事業承継のまさかと後継者の力量不足が会社を揺るがすリスク。
７０歳以上の高齢社長の企業の48.17％が減収というデータがあります。後継者がいないと、いつまでも社長を引退することができません。これは高齢だから業績が悪いのではなく、業績が悪いから後継者がいないと言えそうです。
業績の良い会社でも、やる気の後継者を得ることは難しいという実態があります。中小企業の社長業は今どきの若者には人気のない職種のようです。
人は、いつかは引退し死亡しますが、会社は後継者がいる限り、そして経営が安定している限り死ぬことはありません。
そのためには適切な事業承継対策が早くから行われなければなりません。日々泥縄の経営であれば、事業承継対策とか、後継ぎなどということは、ついつい後回しになります。
ところが人間は生身です。病気や事故など思いがけない災難が降りかかることもあります。経営者の「まさか」は会社の「まさか」です。突き詰めるとそれは事業承継の「まさか」と言えると思います。
■経営権移譲の難しさ、アドバイスと口出しの違いがわからない経営者。
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◆ 事業承継の「まさか」が経営を危うくする。
人生には「まさか」がありますが、事業承継にも「まさか」があります。順調だと思っていても、いかに頑健な経営者といえども、様々な問題が降りかかるのが人生です。それを細心の注意でクリアしていくことが、生きているということです。
たとえばの「まさか」では、経営者の体調が急変するなど、大病ということもあります。身体は丈夫でも自社株評価が高くなりすぎ、多額の相続税が発生するというような経済的な「まさか」もあります。
また後継者として育成してきた息子が、自分のやりたい道に進む決断をしたというような、事業承継にとっては青天の霹靂（へきれき）のような事態も起こりえます。
その想定外の「まさか」にいかに用心深く準備して、事業承継を成功に導くかも経営者の手腕と言えると思います。
■経営者の運が会社の運命を決め、社員とその家族の運命を左右する。
◆ 社員が陰口をたたく若輩後継者の力量不足、人望は後からついてくる。
すべての後継者が優秀で人望もあり、適任ということはそもそもあり得ません。適任でなくても人望がなくても、経営者にならなければならないこともあります。
後継者は、当然若いですから経験も知識も未熟です。若輩後継者は、どうしても社員から力量不足と見られがちです。それはそれで自然なことだと言えると思います。経験を積んで、失敗をして、痛い目にあって経営者としての素養は蓄積されます。
若輩な後継者が経営の重責を担う際、社員からの陰口や不安が生まれ、会社全体の安定性が揺らぎます。しかし、人望や力量は時間とともに築かれるものであり、後継者には成長のチャンスも存在します。
最初からうまくいく経営者は、後が怖いと言えそうです。経営者は小狡く、用心深く、リスクに敏感でないとつとまりません。社員の言うことを鵜呑みにせず、自己責任で情報のウラを取るぐらいの、猜疑心が求められるのです。
そういう経験を積み重ねて、力量不足を補い、なめられないようになると、人望は後からついてくるとしたものです。吹けば飛ぶような中小企業のオーナー経営者に求められるのは、カリスマ性と徹底した用心深さです。
◆ 後継者はベンチャーであるべし、経営運次第。
後継者は、先代が歩いてきた道とは違う道を歩もうと、必死でもがきます。すでにレールができている道を外れてベンチャー的にチャレンジすると、それほど簡単に軌道にのるわけがありません。
しかし、後継者に経営運があれば、道が開けることもあります。経営とは、運次第なのです。いくら優れた事業アイデアでも時代の潮目にのれなければ、あるいは時期尚早であれば、目に見える成果を上げることはできません。積み重なると不採算事業のオンパレードになります。
それは本人の努力というより、持ち合わせた運に左右されるのです。それゆえリーダーシップや新しいアイデアを持つことが、後継者に求められます。挑戦的な環境での経験は、企業の発展にプラスの影響を与える可能性があります。
そんなはずはない、自分の実力でのし上がったのだとお考えのオーナー経営者もいらっしゃると思いますが、そう考えるのも運の内なのです。
◆ 解決策とサポートの重要性。
後継者の力量不足や事業承継に伴うリスクに対処するためには、慎重な計画と効果的なサポートが不可欠です。まず、企業は後継者の育成に重点を置くことで、組織内でのスムーズな承継を促進できます。教育プログラムやメンターシップを通じて、若手経営者が必要なスキルや知識を身につけることが期待されます。
さらに、外部のアドバイザーやコンサルタントの利用も検討すべきです。経験豊富な専門家が企業に的確なアドバイスを提供し、事業承継の成功に向けて支援します。
◆ 若手後継者の成長促進と信頼構築。
若手後継者が社員や従業員から信頼を得るためには、経営力の向上だけでなく、コミュニケーションやリーダーシップのスキルも重要です。
効果的なコミュニケーションを通じて、社員との信頼関係を築くことが、組織内の安定性を保つ一因となります。また、後継者が自身のビジョンをクリアに伝え、組織全体を巻き込むことも重要です。
◆ 事業承継の将来展望と中小企業の役割。
事業承継の問題に直面する企業が解決策を見つけ、持続可能な形で経営を継続することは、地域社会や雇用にとってもプラスの影響を与えます。
中小企業は地域経済において重要な役割を果たしており、健全な事業承継はその存続と成長に寄与します。
◆ 中小企業の事業承継Ｍ＆Ａ：失敗が５割以上のリスク。
後継者がどうしても見つからない場合は、M&A（合併・買収）は確かに合理的選択肢です。しかし失敗すると廃業への道が待っています。中小企業で後継者がなく、事業承継M&Aを考える経営者が増加していることは、後継者不足の折から間違いないところでしょう。
ただ、事業承継M&Aであってもその失敗例は数え切れません。一説には半分以上が、失敗の道をたどるそうです。決して楽な道のりではないわけです。
M&Aでは、知らない会社同士が、腹の内を隠してくっついていくわけですから、シナジー効果を言う前に相互不信が渦巻くのが普通です。M&Aに進む前にまず力量不足の後継者をやる気にさせ、じっくりウイスキーの熟成のように育成します。そして保険契約などを駆使して、事業承継の「まさか」をカバーします。
事業承継M&Aは、高齢化が進む中小企業経営者の事業継続における切り札的な手法です。しかしこれは、慎重な計画やリスク管理の必要性を示唆しており、リスク覚悟の最終選択肢と言えそうです。
後継者不足が深刻化する中、中小企業の経営者はリスクを覚悟した最終的な選択を迫られています。事業の未来を見据え、戦略的な判断が求められます。リスクヘッジや適切なサポートを得ながら、持続可能な事業承継を模索することが極めて重要です。
■中小企業の事業承継がピンチ：高齢化と後継者不在で廃業・清算の苦境。
◆ 事業承継の「まさか」と後継者の力量不足、まとめ。
事業承継はそのつもりであらゆる手を尽くして、早くから準備しても予定通りにはいきません。後継者もなかなか腹をくくりませんし、力量にも不満が残ります。税制や法制度が変わり、準備してきたことが無駄になることもあります。
総じて、事業承継における後継者不足の問題は複雑であり、個々の企業に合わせた戦略が必要です。ただし、適切なサポートを受けながら計画的かつ柔軟に対応することで、中小企業の事業承継が成功する可能性が高まります。早くから事業承継対策に取り組んでいると、次の対応もやりやすくなります。
事業承継には「まさか」という思いがけないリスクもあります。後継者には任せて、失敗させて、力量を蓄積させることです。失敗から学ぶことが人を大きく成長させます。
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