社長が怒鳴るとパワハラ、恫喝より品格が社長の責任。

長年社長を続けていると、何度言っても自分の指示が守られないし、言ったことが実行されないと思うようになります。

その結果、思い通りにならないと、怒鳴り散らす社長がいます。恫喝で人を恐れさせ動かすのではなく、社長としての経営者の品格を見直すことが、会社を良くすることにつながります。

■パワハラのリスクは保険でカバーできるか？部下指導の認識相違がアブナイ！

◆ 社長が怒鳴ると社員が畏縮、面従腹背に。

どこかの品のない経営者の公演DVDを見て、一回や二回ではわからせることはできないから百回言わなくてはいけないとばかり、繰り返し怒鳴り散らすようなことになります。

こうなると社員が萎縮してしまい、何事も叱られないようにお茶を濁すようになります。はからずもこんな事例をずいぶん見てきました。

確かに井の中の蛙になっている幹部社員は、厳しく指導しなければ行動させることはできません。社員は誰でもそうですが、意図せずに能力を自分で縮小して、そこから出ようとしなくなるものです。それに気が付かないというか、見えなくなるのです。そこは経営者として、厳しめに尻を叩かないと会社はダメになります。

面従腹背と言いますが、それでも一歩踏み込んで相手の琴線に触れるまで言うべきことは言わないといけません。さらには怒鳴り散らすことと、叱責は区別しないといけないのです。

■パワハラの誤解はハラスメント、経営者の視点で切り分け。

◆ 社長の指示が守られない本当の原因。

経営者の指示が守られないのは、社員に原因があるのではなく経営者たる自分に問題があると心得るべきです。

言ったことが為されない原因は、いくつかあります。ひとつは指示が正しく伝わっていない場合、もうひとつはこちらの指示は伝わっていても社員にその能力が欠如している場合、そして一番多いケースは社員が納得していない場合です。

指示がきちんと伝わらないのは、社長の責任です。社員の能力を見誤って指示したのも社長の責任です。社員を納得させていないのは、尚のこと社長の責任と言うべきでしょう。

経営者として社員から見くびられないためには、怒鳴り散らしたり恫喝したりだけで道は開けません。言って聞かせて、話を聞いて、納得させてやり方を教えるところまで突っ込まないと社員は思うように動きません。

◆ 社長の品格を見直すことが優先。

まずは経営者の品格を高めて、社員から尊敬され信頼されるようになることです。

信頼できない社長の言葉は、社員の心に落ちてきません。まず自分を高め、その上で相手の言い分を聞いてやることです。

とにかく社員が思うように動かないときは、謙虚に自分の行動を見直すことが大事です。しかし実際のところ、私が見てきたワンマンのオーナー社長ともなれば、率直に言って自省することは至難の技と言わなくてはなりません。

◆ 怒鳴るより社長の品格、まとめ。

経営者というものは常に自分が正しく、社員は間違っていると考える癖がついています。その結果、社員がまともな反対意見を具申しようものなら、逆鱗に触れてしまうことになります。

そうなると、その幹部社員は二度と逆らいませんが、お追従しか言わない太鼓持ちになります。耳の痛いことは誰も言わなくなり、情報ルートも偏ったものになります。その結果、経営上の判断を誤ることにもなりかねません。

そういうものですから、せめて万が一に備え会社のピンチを乗り越えるだけの生命保険契約を用意しておくことも、ひとつの手段です。

経営者の品格を見直すことが一番難しいことは、よくわかります。しかし最低限の心がけとして、感情的な言動は慎むべきです。

権力があればさらに、怒鳴ることでは何も本質的な解決にはなりません。指示待ち幹部を増やし、自主的に会社のために取り組むという視点が出てこなくなります。

それは社員のもつ能力と可能性を、半分しか活用できていないと言うことになります。

簡潔に言えば怒鳴り損は、会社の損と言うことになります。

中小企業の経営課題はその日暮らし、体験を側近が語ると泥縄経営。

自分の家族を幸せにできない経営者に社員を幸せにすることはできないと言います。

仕事をするのはあくまでもお金を得ることで家族を幸せにできるからだとすれば会社を経営するのは利益をあげることで社員とその家族を幸せにすることでだと言えるのではないでしょうか。

社員を幸せにできなければ経営というのはうまくいかないのです。

満足度の高い社員は会社に大きな貢献をしてくれるものです。当然社員が良い仕事をしてくれれば顧客満足が高まり売上が伸長します。この善循環を生み出す作業が経営です。

そのための社員を幸せにする第一は経営を末永く継続することです。経営が継続できないほど社員を不幸にすることはありません。

あらゆるケースに備えて危機感を持ちリスクを軽減することがゴーイングコンサーンの極意であり経営者の仕事だと言えるでしょう。

その結果自分の家族も大事にできるようになり、家族も会社を応援してくれるようになります。

社長以下平社員はオーナー企業の現実。

リスクを軽減する役割は生命保険で対応できます。

いくら家族のためを思い社員のためを思ってもリスクに対する備えがおろそかでは「画竜点睛を欠く」と言わざるをえません。

生命保険に正解はないが経営も正解はない。

生命保険というのは金融資産的な側面と事業保障としての保険の側面があります。

ここをうまく活用することで多面的なリスクヘッジが可能になります。中小企業にとれば社員は家族同様ということもありましょう。守るべきものが多ければ多いほど備えは大事になります。生命保険で用意できるのは経営者万が一の死亡保障だけではなく解約返戻金という経営万が一のキャッシュフローです。

経営は困難の連続ですが仕事は「手段」であって「目的」ではありません。

そういう視点から言えば似たような表現になりますが生命保険は契約ではあるがキャッシュの約束でもあります。キャッシュの約束、まさに保険の本質だと思います。同時にお金は人生における目的でも目的達成の手段でもなく随伴する属性に過ぎないことも自覚する必要があります。

目先の小金と生命保険の大金

中小企業の経営者にとって会社は我が子のようなもの、自分のものです。社員をいくら指導してみても、経営者の思いを理解することはありません。

経営は何があるか予測できない、リスク対処業のようなものです。次から次へと起こりくる問題にどうにかこうにか対応していると、一日が終わるという感じです。

それを７日間繰り返して一週間、その延長が一月であり一年です。まさに中小企業の経営は、その日暮らしの泥縄と言っても過言ではないでしょう。

■社長が怒鳴るとパワハラ、恫喝より品格が社長の責任。

◆ 経営の課題は出たとこ勝負。

思い通りに行くことがまれであり、むしろ思いがけないことが次々起こります。幹部社員の退社、災害事故、火災、クレーム、社員のトラブル、為替変動、原料高騰、売上不振等々まったく数え上げたらきりがありません。

経営の課題は切りがなく、つかんでもつかんでもずるずると滑り落ちる泥縄です。手を放したが最後、まっさかさまです。

経営者は一年中心休まるときはなく、寝ても覚めても会社のことが気になります。

しばらく出張で会社を空けると、もどれば問題の山、どこから手を付けようかというところです。業種業界はちがっても、中小企業の社長は皆同じ悩みを抱えているものです。

リスクに対して手を打たなければ「一言にして国を滅ぼす言葉は『どうにかなろう』の一言なり。幕府が滅亡したるはこの一言なり」という小栗上野介の言葉は、そのまま会社経営に通じます。

◆ 経営者に必要なスキル、そんなものあるわけない。

中小企業の経営者は、かかわる範囲が広すぎてすべてを把握することはできません。人に頼らなくてはなりませんが、信用し過ぎてもいけないのが社員と言うものです。

社長に必要な能力やスキルをあげればきりがありませんが、中小企業の社長に「そんなものあるわけない。」と言うのが妥当なところでしょう。

・経営者の資質は？

小狡さや押しの強さ、身勝手さは備わっていると思いますが、経営コンサルが求めるようなスキルが、全部備わっている経営者がいるはずありません。

たとえば、「先見性」 出たとこ勝負の経営には、経験による見通しと言うことはあります。しかし情報に基づく状況の変化を見通す力は、見通してもその通りにはならないので、あまり意味がありません。

「人間力」 ビジネスを円滑に進めるための能力と言うより、価格交渉力、人を見極める品定め力はあるようです

「決断力」はなくても、ときが来れば決めなくてはなりません。適切な判断であろうとなかろうと、決断はついて回ります。

物事の本質を見抜く「洞察力」などあるはずがありません。そもそも人間に物事の本質が見抜けるというのは、おごりと誤解によるものです。

学歴や教養は、経営判断には役に立たないどころか、悪影響を与える場合すらあります。経営は論理的に行うものではありません。どちらかと言えば直感に頼る判断が優先されます。

また経営者に自己変革能力は必要ありません。自己変革できる経営者もいないと言うべきです。しかし社員の行動をゆでガエルから、一人前に仕込むだけの熱意と強引さは必要です。

■経営者は自分のリスクが理解できない本当の理由がアブナイ。

◆ 中小企業にフレームワークなどと言っても無意味。

経営コンサルタントが、課題解決のフレームワークなどと言います。しかし理屈では、中小企業の経営課題を解決することにはなりません。セミナーに行って経営者が勉強してきても、その知識を実際の経営で役立てるなど、できない相談なのです。

問題解決のフレームワークは、さもありなんというまとめができますが、そこで終わります。現実の経営課題と言うものは、もっと複雑で枠にはまらないものなのでフレームワークは意味をなさないのです。

経営コンサルタントなどが提示するフレームワークで「３C分析」で自社の現状を把握し、「４P」の視点から自社と競合を比較したとします。

でも経営の現場で、今起こっている課題にどのように対処すればよいなどわかりません。そのうち３日もすれば、日々の課題に追われてフレームワークなどと言ううわべだけの知識は、忘却の彼方へ消えてしまうとしたものです。

◆ 中小企業の経営課題は泥縄、保険が助け、まとめ。

中小企業のオーナー経営者は、小狡く立ち回ることで密かに利益を残してきます。その結果、経営課題以前にグレーゾーンがあちこちにできます。これをその都度クリアしていかなくては、側近は務まりません。社長は出張を口実に雲隠れしても、冷や汗をかきながら何食わぬ顔で乗り切る度胸も必要です。

経営の現場で、経営者の側近として仕えていると、先が見えない課題が山積します。社員に知らせることで鼓舞することができる課題と、社員には知らせられない内密の課題があります。

内情をつぶさに知れば知るほど、経営上の課題が深刻であることが見えてきます。実感としては綱渡りということもありますが、たぶんどうにか渡り切っているから、今日あるわけです。

あてにできるものはお金、積上げたる資金のみであるとすれば、法人契約の保険はまさに命綱のようなものです。決して泥縄の様に解約返戻金がかってにずり落ちたり、なくなってしまったりすることはありません。

中小企業の経営課題を支えることができるのは保険だと思います。人間と違って契約ですから、最後まで裏切ることはありません。泥縄のような経営にならないよう、法人契約の生命保険で一本筋を通しておくとここ一番の助けになります。

■法人保険の本当の役割を体系的に解説したページ
→法人保険の役割は節税ではない｜会社を守るための本当の使い方。

経営力向上計画の即時償却と節税保険の出口対策を組合せ大胆節税。

雇用調整助成金のデメリットは、コロナ特例でわかった甘い汁。

中退共はあきまへんで社長、という理由についての一考です。

「あきまへんで」は「だめですよ」という関西弁です。念のため。

略して中退共、正しくは厚生労働省管轄の独立行政法人勤労者退職金共済機構が運営する中小企業退職金共済です。

経営母体は半官半民というよりはやはり国が関与すべき団体です。通常に民間企業ならはるか昔に立ゆかなくなっています。

かっての高利回り時代の契約が経営を圧迫していると言われて久しいですが、保険会社のように予定利率の高い時代に契約された保険を甘言で契約転換させるような戦略も取れないでしょうから実質的に巨額の債務超過と言うべきでしょう。

それでも高コスト体質は依然として変わっていないようですから時代錯誤の独立行政法人です。

中小企業としては退職金制度がないと人が集まらないし、その原資も蓄積しなくてはなりませんから、中退共にでも退職金を預けざるを得ない事情を見ることができます。

税制適格年金が運用難で行き詰まり４０１Ｋも日本ではあまり馴染みがないとなると中退共か特退共かの選択になるのでしょうが、中小企業のオーナー社長にとってみればどちらもつまらない制度です。

デメリットの主なポイントを見れば中退共は額的に掛け金の下限が月額５０００円と高く設定されてあり、尚且つ支払った時点で掛け金のコントロールが効かなくなります。

いくら全額費用で落とせてもそれじゃホンマにまるまるコストになってしまいます。

経営者にとってはポータビリティーはでかいデメリットと言えるでしょう。

中退共も特退共も４０１Ｋもポータビリティ（本人紐付き）があり掛け金を支払った時点で従業員のものになり後で調整が効きません。

たまにいる不届き社員にも打つ手がないのです。養老保険のハーフタックスプランなら半損ではありますが、中退共より解約という手段がありますからまだ経営の立場からすれば優れています。

一番よいのはかってのがん保険のように全額損金で落とせて高率の解約返戻金が期待できる商品ですが、残念ながら平成２４年４月２７日の通達により医療保険でありながら全損処理が認められなくなりました。

生命保険で家族と社員を幸福にできるかについて。

吹けば飛ぶような中小企業にとって中退共も特退共も４０１Ｋもしっくりこないのです。デメリット以前に会社あっての退職金制度です。

そういう意味からすると今考えられるベターな仕組みとしては養老保険のハーフタックスプランか半損でがん保険をかけるかというような選択肢に限られるようです。

贅沢を求めなければ半分は費用で落とせるわけですから節税効果もありますし、緊急予備資金としての解約返戻金も当てにできるというものです。

◆養老保険ハーフタックスプランの功罪。

◆養老保険のハーフタックスは退職者注意。

「社長の最後の大仕事・・・」という本がありましたがそのパクリではありません。亀甲さんんの本にも社長の最後の仕事というくだりがあります。

最後最後と言いながら中小企業の場合は延々と最後の仕事が続き、なかなか切りが付くものであはありません。

時にはカムバックする社長もいらっしゃいます。社長として最後にすべき仕事は事業承継です。後継者に自社株を渡し経営権を確立します。

社長自身は退職慰労金を受け取り相続税の納税資金に備えます。

ここまでは計画的に手を打っておかないといけない社長の最後の仕事です。

でも最後の仕事を成し遂げることは難しいことになります。

利益を長年出してきた企業は内部留保が重なり自社株は思いのほか高額になっています。自社株評価を聞いてびっくり仰天というケースも見かけます。

自社株の評価方法は企業規模により様々ですが、手元にそれだけのキャッシュがあるわけではなく含み資産の積上げ評価ですから経営者の実感とかい離しがちです。

法人保険で損出し節税、益出しすれば赤字が黒字に。

自社株の評価を下げる方法は数あれどもっともオーソドックスな手法は退職慰労金の支給です。

役員在職年数にもよりますが中小企業のオーナーはおおむね長きにわたり指揮を執りますから必然的に退職慰労金も巨額になります。

とは言っても企業の存続を考えるとき退職慰労金の支給は重要です。そのための資金確保として長期平準定期保険は誠に有効です。

半分は保険積立となり退職慰労金支給時には保険積立金の取り崩しとなり自社株評価を大きく下げる効果があります。

半分の雑収入部分は退職慰労金に上乗せ支給できる可能な繰り延べ部分です。

結局のところを申し上げれば長期平準定期保険で戻りのよいもの、できれば100％を越えるものがベストと言えるのではないかと思います。

ほとんどの企業は事業保障と退職金準備、半分の節税効果のメリットを押さえた長期平準定期にはすでに加入済みのことと思いますが。

オーナー経営者の生命保険に加入する理由を４つあげると

経営はモグラたたき生命保険の解約返戻金はハンディ。

中小企業はもちろんのこと大手企業でも経営は思い通りと言うことはまずありません。

多かれ少なかれ問題やらトラブルやらの連続であり闘いです。

もともと経営に安定などということは期待するほうが無理で、次から次へと重大な問題が持ち上がります。

経営は泥縄、法人保険は命綱、体験を側近が語ると。

まるでハインリッヒの法則のごとくヒヤリハットは連続します。特に中小企業は基盤がしっかりしていませんから一つ一つの問題が重大化します。

言ってみれば経営はモグラたたき（所によってはワニたたき）そのものです。

あちらを解決すればこちらから新たな問題が起こります。

多くの場合問題を解決するにはそれなりの出費が伴います。

機械故障から労災事故、幹部の退職、お客様からのクレーム、公的機関からの改善指導等々何でもありですが余裕資金がないと解決できないこともあります。

法人保険の損金は課税の繰延に過ぎないに反論。

法人保険の解約返戻金はいわば経営という勝負の場でのハンディです。

ゴルフのハンディと同じで後少し足りない分を補ってくれます。ハンディとしての余裕資金が経営に安心感を持たせます。

法人保険は加入したら忘れてしまうぐらいなら余裕がある証拠です。厳しい経営を続けていると半期に一度くらいは会社で契約している保険の解約返戻金を集計して頭に入れるくらいになります。

私が法人保険の活用をおすすめする大きな理由が緊急予備資金としての解約返戻金が会社を助ける大きな力になるからです。

繰り返しになり誠に相済みませんが、経営はモグラたたき、生命保険の解約返戻金はハンディと申し上げておきます。

経営権の兄弟争いはお宝保険も解約しかない。

法人保険の損金は課税の繰延に過ぎないに反論すると、法人保険では損金で保険料を費用化できるもの、あるいは半分を費用化できるもの等、結構多彩です。

損金で落として税金という見返りのないコストを抑制し簿外に資金を蓄積します。

解約すると解約返戻金して契約通りの額がキャッシュで戻ります。この時、確かに雑収入が発生し課税の対象になります。

これを課税の繰り延べであり意味がないという意見には中小企業の経営の実態が見えていないと言うほかありません。

オーナー経営者のリーダーシップに引きずられ経営戦略もそこそこに売り上げ獲得に走り回っているのが経営の姿です。

決算間際に集計したらどうも利益が出過ぎるので何とかならないか、こんな調子で決算の１ヶ月前に費用で落とせるものをかき集めてそれでも足りないのでパソコンをソフトと分離して購入したり、とどのつまりに保険を検討すると言った具合です。

長期的な出口戦略だの資金計画だのそんな悠長な経営はしていられないのです。

法人保険の出口対策プランは事業の中長期戦略である。

全損も半損も組み合わせていろいろ加入して、なかにはすすめられて逓増定期もあり来年はそれがピークになるので解約すると幾らいくらの雑収入が出るのでさてどうするか。と思っていたら思いがけない事故で損害賠償を請求され、すわっ！赤字転落かと思いきや、その解約返戻金で決算は事なきを得た、てな具合です。

解約返戻金がでるならまた保険で受ければよいのです。減額しつつ次の保険に移していくというような、あまり利口ではないですが高等テクニックもあります。

中小企業の経営は泥縄です。必死で掴んでもずるずると滑り落ちます。波乱万丈、山あり谷あり、明日のことは分からない、まして５年後、１０年後には会社があるかどうかすらもわからないというのが偽らざる心境です。

とすれば課税の繰り延べ大歓迎と言ったところです。その場その場で知恵を絞って生き延びるすべを考えるのが中小企業経営者の仕事です。

今税金を払ってしまえばそれでおしまい。税務署は経営のピンチにティッシュペーパー一枚応援してくれません。

金融機関は晴れの日には要りもしない傘を持ってくるのに雨の、それも土砂降りの日には破れ傘まで無慈悲に取り上げるのです。

保険の解約返戻金は銀行のように裏切りません。信用できるのは確定したキャッシュだけです。そういう意味で法人保険の解約返戻金は緊急予備資金になるのです。

緊急予備資金に課税の繰り延べもくそもありません。品のない言い方で失礼しました。

資金準備には法人保険が一番である理由が3つ。

課税の繰り延べはそのこと自体中小企業には十分価値があると申し上げたいのです。

もちろん泥縄経営でも引退の日は来ます。その時はそっくりまとめて保険契約は退職慰労金に充当すればよいのです。

使えるものは何でも使う、中小企業にとればうまい、全くうまい話ではありませんか。

法人保険┃リスクを理解できない経営者。